57歲的創業者張忠義在辦公室中用手機處理公務。新京報記者 曹憶蕾 攝

 張忠義57歲了。站在創客路演舞臺上，眼袋略凸顯，語速緩慢，一只手插在牛仔褲口袋里，很少的肢體動作。底下的觀眾犯嘀咕，這是創業者，還是創業者的父親？

 57歲，這個年紀放在互聯網創業圈，實屬少見。快三十歲的峰瑞基金副總裁黃海想了半天，也找不出第二個與張忠義相仿歲數的創業者。

 這不是一個對老人友好的圈子。受追捧的永遠是瘋子和野心家的故事，連00后都開始進入投資人的視野，而一位60后的創業者，只會令投資人朱嘯虎等避之不及。

加入互聯網家居公司好物并擔任CEO，對張忠義來說，偶然又必然。

 從決策到入職，張忠義只用了十天。在傳統外貿公司打拼二十多年，他渾身都是“線下”的經驗。卻一夜間，搭上了互聯網的高速列車。在這背后，也是互聯網公司加速沖向“新零售”后，所面臨的傳統人才緊缺困境。

 互聯網公司來了60后的合伙人。60后CEO與85后團隊的距離，濃縮了傳統與互聯網、線上與線下的沖突與磨合。新零售的崛起，產品的迭代，消費需求的更新，互聯網思維已經難以橫掃天下，與線下行業的融合中，傳統行業經驗和心態正在成為“剛需”。

兩代創業者相遇互聯網

 “你有點傳統”，張忠義不止一次從投資人口中聽到這句話。做了創業者，他心里清楚這是對他年齡的質疑。

 身體扛得住么？壓力承受得了嗎？新事物學得會么？近六旬的張忠義準備出發時，老伴兒這樣問他，曾經的合伙人這樣問他，他自己也問過自己。換位思考，他心里也要掂量掂量。

 好物的聯合創始人沈錚，剛過30歲。第一次見到張忠義時，一起來的還有張忠義的兒子與兒媳。沈錚犯了難，到底是與老先生交流，還是與同齡人交流？

 一深入交流，沈錚立刻清楚了，眼前的老先生是位帶球直線突擊的前鋒，沒有左顧右盼，沒有猶疑，聊品牌，聊供應鏈，“他一定是有過深入思考的”。

 20多年前，剛滿三十歲的張忠義離開體制，改革開放的熱浪滾滾而來。那是和沈錚一樣的年紀，有著使不完的勁兒。他與兩位同事開了一家禮品外貿公司，合稱“三松”。

 企業年銷售曾一度超過三億元，凈利潤超過12%，張忠義仍不滿足。這家公司的口號是“激情創造優雅生活”，但是過去20多年，激情都貢獻給了美國人，“何時能為國人提供優雅生活”？

 這個問題，年輕的好物團隊也在思考。四位斯坦福大學的海歸，憑著對市場的敏銳嗅覺，一頭扎進了家居行業。張忠義有點羨慕年輕人的聰明頭腦，而他，則是在一番摸爬滾打后才對市場有了自己的判斷。

 扎進去了才知深淺。隨著中產消費層崛起，家居行業成為新的藍海。而在選品模式盛行后，同質化競爭日益激烈，網易嚴選、淘寶心選、小米優選紛紛上線，小公司毫無流量優勢。只有一條本土化品牌研發之路，這是機會，也是一條荊棘之路。

 “現在家居界的趨勢是，在銷售端、渠道內缺好產品。選品模式之下，藍海很快變成紅海。這是一個缺品牌、缺產品的時代。”當張忠義和團隊研發出產品后，京東、淘寶、小米找上門來。

懂傳統供應鏈的人來了

 產品從設計、研發、打樣、迭代、生產，勢必需要傳統工業的助力。這是看似無孔不入的互聯網難以觸達的行業硬核。

張忠義的加盟，讓這群三十歲剛出頭的年輕創始人心中有了底。終于，來了一個懂行的人。

 對于家居電商而言，供應鏈有多重要？有個例子能很好的說明：網易嚴選在創立之初辦了一場供應商大會，丁磊出席了活動離場后，又返場和所有供應商交換名片，告訴他們如果和嚴選的商務員工接洽不順利，可隨時聯系他本人。

 不同于互聯網創業圈動輒兩三個月便可以橫掃的火箭速度，供應鏈的積累可能需要十年，甚至更長時間。“五花八門，鐵、玻璃、化纖、棉布，每一樣夠學上兩三年的。全學下來可不是要十來年的功夫”，張忠義自稱是個“做雜貨的”。

 2016年5月底，好物天使投資方峰瑞資本找到LP張忠義。張忠義也覺得，現在正是好“用”的時候。

 黃海理解一些對高齡創業者的質疑，“60后創業者放在互聯網很多領域，的確不合時宜，但是在一個互聯網和傳統行業重度融合的行業，比如家居，卻是正合適的。”

 研究消費領域多年的黃海認為，家居品牌的創立勢必需要互聯網團隊和傳統供應鏈團隊的融合，缺一不可。看到黃海的文章，張忠義認同又興奮。他急忙把附錄里的文章也找來一一閱讀，激動到給不相識的黃海發去贊同的短信。

 他也曾嘗試過。2009年，張忠義嘗試在傳統團隊內嫁接互聯網基因。結果便是因為缺少成熟的零售環境，線上訂購量寥寥。

 張忠義的賭注下早了。黃海認為，網購的主力人群是1985年至1990年出生的一代人，他們將重新定義中國的消費潮流。2008年，這批大學生中間時髦起來的不會是家居，而是淘寶女裝。

只有斷臂，才有轉型的新希望。張忠義的這次嘗試以失敗告終，原公司因為自己的離去而業績下滑。

 今天，張忠義等不了了。宜家等品牌的黃金時期過去，本土化品牌崛起的窗口到來。大樸、造作……投資人開始為新興品牌下注。有保守統計稱，中國家居市場容量有1萬億元，也有樂觀者估算至少達4萬億元。

 在現在的聯合創始人沈錚面前，張忠義毫不避諱談到創業失敗的可能，“人都是赤條條來，赤條條去，終點和起點都是一樣，不一樣的就是軌跡。對于結果，我沒有太在乎，我更在乎過程”。

而張忠義的到來，對于這家從社區轉型電商的家居公司而言，有了更多成功的信心。

給互聯網模式“補課”

 張忠義做了一回北漂。他放棄了上海舒適的洋樓，把家安在公司最近的地方，八分鐘的路程。每天八點半，他幾乎成了公司最早到的人。

 接管負責供應鏈，搭建團隊，敲開老主顧的門。一年不到的時間，張忠義靠著“刷臉”，和團隊跑了兩百多家的代工廠，和90多家代工廠簽訂了生意訂單。

沈錚曾在東莞跑了一周，考察代工廠，年輕的毛頭小子難以獲取代工廠的信任。

 創業者張口就是日活量、月活量，代工廠主聽不懂。行業內的“門道”，比如工廠打樣后不能更換生產的工廠，沒有師傅領進門的年輕人難免碰壁。不專業，浮動大，沒定性，甚至知名代工廠在門口豎起了“不歡迎互聯網創業者”的牌子。

 這也是整個行業的痛點。張忠義理解年輕創業者難以跑動，在傳統產業與互聯網之間有著慣有的不信任。互聯網思維需要一場由傳統行業老師傅親授的“補課”。

 如何讓動輒三五千起批量的代工廠適應創業公司只有百分之一的小批量訂貨？跑市場的沈錚一直有疑問，為什么要背這么多貨。

 對于創業公司來說，訂貨量的變化牽扯到的是產品質量、利潤空間、試錯成本等一系列指標的變化。有時三五千的起批量已經相當于銷售量。斷貨、庫存，好物都曾遇到過，沒有太多的經驗去學習，張忠義能做的就是帶著團隊去完善自己的方法，重新摸爬滾打。

 不再強調利潤空間，而是用小批量的訂單驗證消費者的需求是否正確，在前端建立起商品的市場預測系統。運營團隊關注消費者需求，統計辦法拿到數據支持，預售提前預測市場，這套互聯網的打法又讓張忠義不斷更新過去的經驗論。

 過去一年，他對工作的總結是“打亂拳”。但他不焦慮，“事情在一點點做，打牢基礎，這個行業是留給擁有長遠眼光和耐得住寂寞的人。”

 現在，曾經好物四位創始人走了三位，一位去做了投資，兩位回到美國繼續學業，原團隊的年輕人中只剩下一位。

 年輕人找到了新方向，換了新戰場，而老人們卻偏愛硬骨頭。張忠義說，“別小瞧了磕硬骨頭的人，宜家創始人坎普拉德、沃爾瑪創始人沃爾頓家族，都曾登上世界首富榜。”（記者 曹憶蕾）